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　　依托中国市场，构筑新兴市场专属的运营体系，让Idea产品在新兴市场和成熟市场都取得成功，是这次全球战略的重中之重。联想集团高级副总裁兼新兴市场总裁陈绍鹏就为此强调指出：“新兴市场约占全球人口的80%，具有极大的增长潜力，是未来联想全球消费业务的重点市场。”联想提出的三大市场策略，仍以中国市场为基础，借鉴中国交易型业务模式，构筑贴近市场特点的专属运营体系，打造新兴市场独立的区域增长发动机，全面推进Idea产品。联想期待借助这次调整，简化新兴市场业务模式，提高前后端的协同效率。 　　吃一堑，长一智，联想提出的全力进军消费市场战略也不失为亡羊补牢。然而，战略能否正确实施，还有很多不确定的因素。执行力被认为是联想亏损的首要原因，因而，强化执行力成为杨元庆一直强调的一个重点。此前，他曾直指因执行力问题而导致联想业绩在全球金融危机中出现大幅亏损。重组前的联想业务架构复杂，前后端衔接效率低下，市场反应速度慢。为了解决这一问题，成立不分地理区域的两大市场集团以及两大产品集团结构调整意图明显。 　　同时与戴尔长期占据PC行业头两把交椅的惠普也早有警觉。2002年，当时风头正劲的女CEO卡丽·费奥瑞娜独具慧眼，已经开始根据不同的目标市场将惠普划分为四大集团——面向企业客户的企业系统集团(ESG)、专业与支持服务集团(HPS)、面向个人消费者的信息产品集团(PSG)以及打印及成像集团(IPG)。到马克·赫德的时代，惠普主要的整合工作是扁平化企业结构，削减成本，快速响应客户需求。在这位成本大师的治理下，惠普公司更是由4转3，ESG和HPS两大业务集团合并为现在的企业计算和专业服务集团(TSG)。 .UTV C4D公益社区平台___专业c4d网站官网 中文c4d教程案例 UTV C4D公益社区平台

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