从2013年中期开始，私人董事会突然走红，忽如一夜春风来，私董会遍地开花，很多培训机构都开始打着“私人董事会”的旗号做活动。现在的企业家圈子，学习方式与社交模式发生了巨大的变化，人们不再是一味地参加培训班、商学院，而是进入深度自主学习与社交圈子相结合的新模式。私人董事会完美地把高管教练、行动学习和深度社交结合起来，因而受到很企业董事长的青睐和追捧。细数各大私董会，集结各行业精英人士，影响力不在话下，私人董事会这种新的领导力发展模式究竟是怎样一回事？中国有哪些私董会的成功案例可供参考？笔者特意详尽列出以下案例，以供参考。 　　制约国内印刷制造业发展的并非外力，亦非国际资本的注入及渗透。究其原因，是行业内恶性竞争造成的恶果。　　据了解，我国印刷制造业企业发展水平参差不平，其中虽不乏佼佼者，但相当一部分企业技术设备落后，甚至有很多厂家不具备研发及制造能力，自己并不直接进行研制生产，而是去一些家庭作坊调货贴牌销售。以标签印刷设备市场为例，目前新兴企业繁多，但鱼龙混杂。有些企业法人，根本就是从未涉及这个行业的门外汉，他们往往直接招聘一些曾在印刷机械制造厂工作过的技术人员或设计人员，裕培信息科技,广东行动学习公司，华夏玻璃网,广州裕培信息科技有限公司，利用从原厂带出来的技术资料（比如设计图纸等）进行仿造。由于其本身根本不懂得印刷设备制造，只会依葫芦画瓢，以低廉的价格来哄骗顾客。　　另外，有些企业虽然比较正规，但由于其过于固步自封，没有创新精神，不能面临挑战，也是以低价竞争求生存，继而竞相效仿贴牌生产，从而造成了我国目前印刷制造业困顿不前的现状。 　　与此同时，华东理工大学EMBA在教学模式上锐意变革，率先引入行动学习计划，独创三位一体的教学模式，解决学员所在企业的实际运营管理问题。以化工能源行业为例，华东理工大学EMBA独家设计“行动学习+企业教练”的实战课程，课程实施以学员为主导，由8人左右组建成项目组，通常会选择现代制造业企业、生产服务业企业为调研、诊断对象，进行为期6个月的实地研究和问题方案制定工作，通过集体智慧与学员之间头脑风暴，帮助这家企业破解运营中的一些难题。为此，华东理工大学EMBA还专门配备具有丰富企业实践经验的教授作为催化师，负责引导学员全方位地挖掘、分析企业运营问题并对症下药，同时还邀请一批能源化工、医药健康及生产服务业领域著名企业的高管担任企业教练，协助学员以正确的方式解决企业运营问题。 何为行动学习法？何为行动学习工作坊？ 行动学习法（Action Learning）又称“干中学”、“行动导向式学习法”或“行动式学习”，它最早是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯（Reg Revans）在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训中。所谓行动学习法，就是透过行动实践来学习。它以组织面临的重要问题为载体，学习者通过团队合作的形式对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理和反思，总结自己的经验，同时向团队成员相互学习与提问。在此过程中，让团队产生情感、态度、知识、思想、行为的变化，从而达到开发人力资源和组织发展的目的。雷文斯对行动学习法提出了一个公式：AL=P Q R I（行动学习=结构化的知识 质疑 反思 执行）。 行动学习法在世界500强企业中的实践证明有较好的效果，比如通用电气（GE）公司的领导力开发、西门子公司的S5培训和波音公司的“全球领导力”项目等都取得了很好的培训业绩。近些年来，中国的政界、商界以及培训机构也开始在一些培训项目上运作这种方法，譬如1998年中央组织部组织的甘肃省高级公务员培训项目，还有华润集团从2000年开始便运用此法在管理培训、领导力建设及战略制定上取得了很大成功。 行动学习工作坊是一个以达成共识、解决实际问题为目标，应用行动学习法的相关技术，让不同部门、岗位的员工能够有效参与，促进知识、技能获得以及心智模式的改善，最大化地实现员工和组织整体绩效的提升，解决企业实际存在的问题，是一种能够落地的实战课程。 与传统培训的区别： 行动学习引导技术更坚持建构主义，强调学员从实际出发，在引导师的引导下自己找到答案、彼此对话和群策群力，而且敢于直面现实问题，以输出组织想要的切实的行动计划为产出； 与传统咨询的区别： 行动学习引导技术也是更强调客户的参与，认为答案掌握在客户手中，引导师帮助客户找到答案并发现更强大的自己； 与教练的区别： 行动学习引导技术更加敢于直面组织的问题，裕培信息科技,广东行动学习公司，华夏玻璃网,广州裕培信息科技有限公司，敢于运用工具和方法推动客户解决问题，或者直白点，二者的给力的侧重点和应用场景有所差异，教练主要针对人（关注人的情绪、心智和内在的能量）、行动学习引导技术更针对组织及组织中的问题（关注结果、产出和收益）。 特色： 小班授课（40人以内），80%时间用于研讨与练习，20%时间工具方法讲解及导入； 融合国内外行动学习最佳实践，分享运用系统实用引导技巧与工具； 由原华为人力资源管理专家全程引导，引导技术加上行动学习过程设计，环环相扣，更加系统的解决组织问题。 内容： 第一章 理解行动学习 1. 学习与发展的历史 2. 行动学习定义 3. 行动学习六要素 4. 行动学习的理论基础 5. 行动学习的六个角色 6. 行动学习项目周期的八个步骤 第二章 行动学习的三大核心技能 核心技能是作为一个优秀行动学习团队成员所必须具备的态度、风格或行为。工具和过程的掌握是比较容易的，而催化中核心技能的获取，需要长期的实践和不断反思才能形成。掌握了催化中的核心能力，行动学习团队就能达到比较自如的境界。 1. 沟通模型四步骤 2. 行动学习核心技能之一“倾听”技能 3. 行动学习核心技能之二“提问”技能 4. 行动学习核心技能之三“中立”技能 第三章 行动学习经典引导工具 一、 团队列名法实操 1. 团队列名法的特点 2. 团队列名法的实施四大步骤 现场练习：用团队列名法开展一场讨论

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二、 团队共创法实操 1. 团队共创法的来源 2. 团队共创法的实施六大步骤 3. 团队共创法的选题 4. 团队共创法的应用 5. 团队共创法的应用分享 现场练习：用团队共创法开展讨论，形成共识 三、 世界咖啡实操 1. 世界咖啡的诞生背景与概念 2. 世界咖啡规则 3. 世界咖啡的操作要点与操作流程 现场练习：体验世界咖啡 第四章 提升组织绩效的利器—群策群力共识工作坊 一、 群策群力概述 1. 什么是群策群力？ 2. 美国通用电气GE与群策群力 3. 为什么“群策群力”得到越来越管理团队的青睐？ 4. “群策群力”能给企业带来的九大收益 二、 “群策群力”的流程与步骤 1. 群策群力流程三步曲：问题选择、团队决策、计划执行 2. 群策群力推动流程：准备阶段、团队引导阶段、后续阶段 3. 群策群力准备阶段的关键要点：问题描述、现象、影响，发起人、相关利益方的确定，解决问题需要达到的目的，期望 4. 团队引导阶段：群策群力会议的六个步骤练习：确定问题、原因分析与聚焦关键要因、设定目标、创新行动、行动计划、部落会议 5. 视觉化整个过程 6. 鼓励个人和集体的参与 三、 “群策群力”中的引导技术与工具使用 1. 团队列名法 2. ORID聚焦式会话法 3. 团队共创法 4. 世界咖啡 5. 活动挂图 四、 群策群力会议后续行动：复盘 1. 复盘的原理 2. 复盘的步骤：回顾目标、盘点结果、原因分析、总结规律 案例分享：联想集团柳传志式复盘经验分享 面对日益激烈的商业竞争环境，同质化的产品、低价的竞争、竞争对手如雨后春笋般涌现，组织就像一个有待解决问题的复杂集合体，经理人最大的挑战在于不确定的情形下，如何迅速凝聚共识，解决组织出现的问题与挑战，并能够掌握系统解决问题的一套结构化的方法来因应复杂的问题。 行动学习群策群力是一种具有结构化、系统性的方法 论，通过有效的设计流程、多维度运用分析问题的工具和流程，链接组织内部各种资源，形成清晰可执行交付物，运用行动学习群策群力，可以支持组织变革、解决组织现实问题，帮助经理人学习成长和取得业绩的同时，又使企业最大限度地凝聚组织成员的智慧，达成共识并快速产出解决方案。 GE在成为伟大公司的过程中，群策群力起到了很大作用。“群策群力”曾帮助GE： 1、 在6个月内将营业费用减少1000万美元 2、 在4个月中将客户的投诉率从18%降低到2% 3、 不降低客户满意度的前提下，在100天内将维修成本平均每件减少10% 4、 在3-4个月间将系统产出提高25% 5、 在“群策群力”实施的12个星期内提高50万美元收入 6、 6个月内将不必要的报告数量减少50%

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